物業(yè)管理行業(yè)走上市場化發(fā)展軌道后，項目管理成為一個最顯著的標志。每一個項目其實就是一個公司的縮影，其運作方式和管理理念，與整個公司的經(jīng)營管理有著許多可參照之處。項目經(jīng)理作為一個項目的負責人，如何處理集權(quán)與放權(quán)的關系，將直接影響到所管項目的成敗進而影響到整個公司的發(fā)展。

　　一、集權(quán)與分權(quán)的概念
　　
　　集權(quán)是指把權(quán)力集中在較高的組織管理層，下級只能依據(jù)上級的決定和指示辦事，一切行動聽上級指揮；分權(quán)是指組織領導層將權(quán)力較多的分散在整個組織中，使下級能夠在一定的權(quán)限范圍內(nèi)自主地決定問題，自行履行工作職責。集權(quán)和分權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中分布情況的一對概念，在現(xiàn)實中，既不存在絕對的集權(quán)，也不存在絕對的分權(quán)。
　　
　　目前，許多物業(yè)管理企業(yè)已呈規(guī)?；l(fā)展，形成了（區(qū)域性）總部（公司）與分部（分公司、管理處）的管理模式。對于總部和分部的關系，許多公司開始采取更恰當?shù)摹凹瘷?quán)與分權(quán)”，因為在一個規(guī)模組織里，完全的集中權(quán)力是不可能的，只會導致監(jiān)督者增多、成本加大和局部權(quán)力泛濫；同樣，完全的分權(quán)也不可行。集權(quán)和分權(quán)不能簡單地用“好”與“壞”來判斷，在成功的企業(yè)中，既有被認為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有被認為是相對集權(quán)的企業(yè)，并不存在一個恒定的標準來判斷應當分權(quán)到什么程度或應當集權(quán)到什么程度。

　　
　　二、如何做到集權(quán)與分權(quán)
　　
　　項目經(jīng)理的工作往往千頭萬緒，需要處理好方方面面的關系，如何做到集權(quán)與分權(quán)就要具體問題具體分析了：
　　
　　1、處理外部關系
　　
　　在項目介入之初，作為項目經(jīng)理，處理政府相關管理部門、開發(fā)商的關系，一定要親力親為，這就是集權(quán)。比如派出所，是項目經(jīng)理必須認真面對的一個部門，因為物業(yè)管理工作的重中之重就是安全。而由于多方面原因，在多數(shù)情況下派出所的態(tài)度總是向著業(yè)主一方傾斜的，這就要求項目經(jīng)理一定要親自出面，積極、主動地做好同派出所的溝通、解釋、通報情況等有關工作，使這些部門了解物業(yè)管理的特點及難處。筆者曾工作過一個項目，開始時由于與派出所溝通不到位，每當公司與業(yè)主產(chǎn)生矛盾，派出所總是認為業(yè)主是弱勢群體，錯在公司一方，使公司在糾紛的處理上處于不利地位。后來經(jīng)過我們經(jīng)常請派出所的民警到公司給員工講政策法規(guī)，遇事主動、及時與派出所聯(lián)系，使轄區(qū)派出所對我們的行業(yè)特點、工作性質(zhì)、規(guī)章制度有了全面、深入的了解，最終轉(zhuǎn)變了對物業(yè)管理公司的態(tài)度。像這類事情是不能分權(quán)的，因為項目經(jīng)理的下屬對行業(yè)特點、企業(yè)文化、管理制度及項目顧客情況很難有透徹的把握，也沒有相應的權(quán)限。只有由項目經(jīng)理親自處理，才能有效地進行溝通，及時地處理問題。

　　目前一部分物業(yè)管理公司與開發(fā)商還是父子關系，但在項目開始之初，仍需要項目經(jīng)理開個好頭。也就是說，在這方面是先集權(quán)后分權(quán)，先由項目經(jīng)理出面，與開發(fā)商就所管項目存在的問題做好相應的界定，并協(xié)商制定解決的方法和程序，然后再交由具體執(zhí)行部門去實施。
　　
　　2、處理內(nèi)部關系
　　
　　項目經(jīng)理雖然不是一個獨立經(jīng)營的企業(yè)負責人，但在實際工作中，卻必須賦予其一定的獨立處理問題的權(quán)力，否則項目經(jīng)理將很難發(fā)揮應有的作用，只能成為總公司與項目之間的“交換機”和“傳聲筒”。因此，在總公司與項目經(jīng)理的關系上，應該根據(jù)項目的實際情況，如地域、規(guī)模、性質(zhì)，制訂一套切合實際的管理營運體制，項目經(jīng)理直接對總公司負責，項目內(nèi)部的所有人員對項目經(jīng)理負責。
　　
　　有這樣一個耐人尋味的例子很能說明問題：某物業(yè)管理公司對所有項目的保安實行統(tǒng)一管理，招聘、培訓、日常工作、獎勵、處罰，都由公司的保安大隊負責。50萬平方米的管理面積，保安人員約150名，保安大隊還想盡辦法，配專車，組建督察隊，幾乎夜夜查崗，制定嚴厲的懲罰制度。但該公司的整體保安工作還是出現(xiàn)了較大問題，連續(xù)發(fā)生丟失摩托車事件。后來，該公司在新接管小區(qū)內(nèi)實施了項目經(jīng)理對項目內(nèi)部管理全權(quán)負責制，盡管接管之初，項目尚處在“邊建設邊入伙”階段，建設工地、業(yè)主入伙、二次裝修等情況犬牙交錯，但三年來，沒有一起丟車或入室盜竊事件發(fā)生。前者與后者的變化為何如此明顯呢？筆者認為，項目經(jīng)理是否掌握集中的人事管理權(quán)是一個主要原因。該公司原來的管理制度，項目經(jīng)理對保安工作只能起到協(xié)助作用，有的項目甚至出現(xiàn)了保安隊長與項目經(jīng)理各自為政的不良現(xiàn)象?？梢姡椖拷?jīng)理在一個項目內(nèi)部的集中控制權(quán)是非常必要的。 
　　
　　3、機構(gòu)設置及人員統(tǒng)籌
　　
　　一個項目內(nèi)部的機構(gòu)設置，在廣泛征詢意見、建議的基礎上，項目經(jīng)理應該心中有數(shù)、因地制宜，要敢于做決定。因為一個設置科學、適合實際的架構(gòu)，對項目經(jīng)理的工作好壞影響非常大。我們曾經(jīng)做過一個由十個小組群樓的大型住宅小區(qū)，公司要求按原來沿用以久的模式，各個小組群樓自行體系，成立管理處，即實行分部制管理模式。但我們考慮到這些小組群樓雖相對獨立，但結(jié)構(gòu)上卻連為一體，可以實行職能制和分部制的合結(jié)架構(gòu)。即將保安、保潔、綠化、物資和財務集中起來統(tǒng)一管理，同時在各個小組群樓設立一個客戶接待點。這樣既能方便業(yè)主，及時現(xiàn)場解決業(yè)主的問題；又能集中控制，統(tǒng)一管理，保證質(zhì)量；并大大地降低了人員成本和管理成本。更重要的是便于項目經(jīng)理的管理和操作控制，為項目經(jīng)理的集權(quán)提供了有利的保障及條件。

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