導(dǎo)讀：當(dāng)前，顧客的服務(wù)質(zhì)量意識日漸覺醒，加之企業(yè)的運(yùn)營成本壓力劇增，精細(xì)化管理的理念日益受到物業(yè)企業(yè)的重視。這一理念的初衷無疑是正確的，然而實(shí)踐中，不少企業(yè)卻將其簡化等同為純粹的標(biāo)準(zhǔn)化，并導(dǎo)致“員工管理機(jī)械化”的傾向。

　　當(dāng)前，顧客的服務(wù)質(zhì)量意識日漸覺醒，加之企業(yè)的運(yùn)營成本壓力劇增，精細(xì)化管理的理念日益受到物業(yè)企業(yè)的重視。這一理念的初衷無疑是正確的，然而實(shí)踐中，不少企業(yè)卻將其簡化等同為純粹的標(biāo)準(zhǔn)化，并導(dǎo)致“員工管理機(jī)械化”的傾向。

　　一、 “員工管理機(jī)械化”的主要表現(xiàn)

　　按照科學(xué)管理學(xué)派的觀點(diǎn)，流水線是最高效、最先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式——依靠某些高級人才的智慧，不斷細(xì)化各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，那么就可以確保高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量和管理效果，而作為負(fù)責(zé)具體作業(yè)的員工，其唯一的任務(wù)就是按照既定的流程采取動(dòng)作，而無需考慮變通或者調(diào)整。

　　這種看似完美的思維邏輯，對于不少物業(yè)企業(yè)具有致命的吸引力，也由此導(dǎo)致日益嚴(yán)重的“員工管理機(jī)械化”的傾向。

　　這種傾向的表現(xiàn)之一，是過度追求標(biāo)準(zhǔn)化。其中一個(gè)有代表性的說法，就是“把員工打造成訓(xùn)練有素的物業(yè)服務(wù)流水線上的產(chǎn)業(yè)工人”。他們認(rèn)為,一定存在“某一種最高效的作業(yè)流程”，適合于對所有員工的控制。于是，以高度標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化的作業(yè)流程和快速復(fù)制為終極目標(biāo),不斷嘗試整齊劃一的規(guī)范流程，希望把管理的每一項(xiàng)內(nèi)容、作業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至員工的每一個(gè)動(dòng)作，及其所應(yīng)消耗的時(shí)間等，都盡可能事先統(tǒng)一固定下來，并以考核、檢查和處罰等手段確保執(zhí)行到位。而近年來興起的精細(xì)化管理，更為這一做法提供了看似合理的理論依據(jù)。

　　這種傾向的表現(xiàn)之二，則是決策與執(zhí)行的分離。機(jī)器不會(huì)提出意見和建議，因此如何規(guī)定機(jī)器的動(dòng)作，就成為機(jī)器操作人員的特權(quán)。而在不少物業(yè)企業(yè)中，制定制度和規(guī)程是管理人員的特權(quán)，即使是像安防巡邏、消防預(yù)案、保潔任務(wù)分配等一線作業(yè)，也從不征求作業(yè)人員的意見，更不用說讓他們參與制度和規(guī)程的制定與完善了。

　　因此，管理者坐在總部辦公室里制定規(guī)章制度，基層人員在各處項(xiàng)目照章行事，就成為當(dāng)前物業(yè)行業(yè)一種比較普遍的管理現(xiàn)象。這很容易讓人聯(lián)想起當(dāng)年導(dǎo)致紅軍被迫長征的最高三人團(tuán)的集權(quán)指揮，以及導(dǎo)致國民黨最終兵敗大陸的蔣介石的遙控指揮。

　　究其原因，在一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，管理知識是一種只有少數(shù)所謂“管理人才”才可以掌握的神秘知識，讓一線人員參與制定規(guī)章制度純屬浪費(fèi)——他們既不懂管理，也不會(huì)有這種主動(dòng)性和積極性（如文憑低、職位低、覺悟低，等等）。

　　更為嚴(yán)重的是，這種流水線式管理的做法，還有從一線操作人員向管理人員蔓延的趨勢。有些領(lǐng)導(dǎo)者希望能夠把管理人員的每項(xiàng)工作都做成“規(guī)定動(dòng)作”，這樣各級管理者，尤其是中層以下的管理人員，只需按要求做事即可，決策工作則完全交給決策層。

　　二、 人與機(jī)器的差別

　　要厘清上述管理思路在物業(yè)服務(wù)中是否恰當(dāng)，首先需要對人與機(jī)器的基本差別做一個(gè)簡要分析。

　　1 首先，在適宜的作業(yè)頻率和節(jié)奏上，兩者完全不同

　　機(jī)器的長處在于勻速運(yùn)動(dòng)，單位時(shí)間內(nèi)的動(dòng)作數(shù)量是固定的，要使其變速則需要復(fù)雜的結(jié)構(gòu)機(jī)制。最典型的例子，就是四輪汽車的轉(zhuǎn)彎需要復(fù)雜的傳動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)，以確保內(nèi)外兩側(cè)同樣直徑車輪的運(yùn)行距離不一樣。

　　而人則恰恰相反，擅長節(jié)奏變化而非始終如一。例如，一個(gè)人久坐或久站，需要不時(shí)變換姿勢；同樣，一個(gè)人長時(shí)間工作，也需要在動(dòng)作或內(nèi)容上有些變化，或者在節(jié)奏上有所調(diào)整——無論一線的物業(yè)服務(wù)人員，還是從事腦力勞動(dòng)的管理者，都是如此。

　　速度單一的重復(fù)運(yùn)動(dòng)，會(huì)使人產(chǎn)生單調(diào)、枯燥和厭煩的感覺，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致心理疾患。最典型的例子，莫過于轟動(dòng)一時(shí)的富士康員工“十二連跳”事件，其主要原因之一，就是流水線的這種作業(yè)組織方式，嚴(yán)重背離人的心理特性。

　　2. 其次，在適宜的工作內(nèi)容上，兩者也有明顯差別

　　與人相比，機(jī)器擅長于事先預(yù)設(shè)的固定性、重復(fù)性任務(wù)，但是處理復(fù)雜的、變動(dòng)的、模糊的任務(wù)，則是人的特長。

　　就以目前物業(yè)行業(yè)普遍使用的OA辦公軟件和物業(yè)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)來講，無論號稱多么先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，其核心還是0和1之間的組合運(yùn)算而已。而軟件程序也只能完成那些能夠非常清晰地進(jìn)行描述，而且沒有任何歧義的任務(wù)——任何模糊的需求表述，都無法被機(jī)器執(zhí)行。有經(jīng)驗(yàn)的信息管理人員都知道，信息化過程中最困難的不是程序開發(fā)，而是需求描述。（因此，對于那些指望購買一些昂貴軟件來取代復(fù)雜管理任務(wù)的企業(yè)來講，是注定不現(xiàn)實(shí)的。）

　　物業(yè)服務(wù)崗位的工作性質(zhì)雖然是固定的，但其任務(wù)卻總是處于變動(dòng)之中。拿一個(gè)最簡單的例子，保潔員的工作任務(wù)是什么呢？是“按要求頻率完成保潔任務(wù)”，還是 “提供業(yè)主滿意的保潔服務(wù)”，抑或 “協(xié)助確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量”，甚至是“參與處置某些突發(fā)事件”？

　　再比如，可以規(guī)定投訴處理的流程，但是就具體的每一個(gè)環(huán)節(jié)來說，是先做好記錄，還是先報(bào)告上級？是先處理完手頭的工作，還是先處理投訴事項(xiàng)？這些都難以事先細(xì)化。

　　而拿更為普遍的服務(wù)禮儀來講，服務(wù)中心的客服人員在接待業(yè)主時(shí)，正確的面部表情什么呢？作為一個(gè)培訓(xùn)考題，十有八九是有“保持微笑”這一條的（甚至有些服務(wù)要求較高的項(xiàng)目，對于見了業(yè)主不微笑的情況還有嚴(yán)厲的處罰措施）。但是，如果恰好業(yè)主家中失竊了，到服務(wù)中心來報(bào)案，那么客服人員還應(yīng)該笑靨如花嗎？

　　由此可見，面對服務(wù)環(huán)境復(fù)雜、具體任務(wù)多變、服務(wù)對象的需求和心態(tài)波動(dòng)等現(xiàn)實(shí)情況，整齊劃一的物業(yè)服務(wù)作業(yè)控制是不切實(shí)際的。

　　3. 在工作產(chǎn)出的控制與衡量上，兩者需要不同的方式

　　在狂熱追求標(biāo)準(zhǔn)化的物業(yè)企業(yè)中，管理者希望能夠像管理流水線工人那樣，來管理物業(yè)服務(wù)人員——各崗位工作分工涇渭分明，同一工種每個(gè)人任務(wù)完全均分，工作負(fù)荷精確到以小時(shí)甚至分鐘計(jì)算，等等。

　　機(jī)器的產(chǎn)出可以基于單位時(shí)間的產(chǎn)量，通過工作時(shí)間來加以控制——這也為什么打卡制度在制造業(yè)流水線上非常盛行的原因。然而，這種帶有強(qiáng)烈命令與控制色彩的管理，如果說在制造業(yè)中還可以奏效的話（因?yàn)槟銦o需顧及工人的情緒，而只需關(guān)注工藝就可以控制效率和質(zhì)量），那么到了以管理人員、技術(shù)人員和服務(wù)人員為主體的物業(yè)服務(wù)行業(yè)，就幾乎完全失靈了。

　　例如，一個(gè)按時(shí)坐到辦公室的工程師未必在思考設(shè)備維修問題，而一個(gè)遲到的項(xiàng)目經(jīng)理可能在起床之前就想到了解決某個(gè)問題的好辦法。同樣，與投訴業(yè)主交談了3個(gè)小時(shí)的客服專員未必就解決了問題，而另一個(gè)助理可能僅用二十分鐘就皆大歡喜。

　　由此可見，最終的管理績效和服務(wù)質(zhì)量完全控制在員工手中，其情緒和態(tài)度起著決定作用。而讓管理者們更加失望的是，情緒和態(tài)度很多時(shí)候與其外在的言行表現(xiàn)風(fēng)馬牛不相及——員工可以按照老板要求的樣子做，但往往不會(huì)按照老板心里想的去做。換言之，機(jī)器只需要物理維護(hù)，而人則需要“雙重維護(hù)”——物質(zhì)滿足和情緒管理。

　　三、 物業(yè)服務(wù)的管理啟示

　　對于物業(yè)企業(yè)的重要啟示在于，管理必須正視員工作為生物個(gè)體的心理特性，而不是僅僅視其為完成某些任務(wù)的“機(jī)器”。

　　1 啟示之一，是要努力實(shí)現(xiàn)工作的豐富化

　　工作的單調(diào)重復(fù)，短期尚可調(diào)適克服，而長期則是一種身心折磨。這也是泰勒的科學(xué)管理學(xué)派，以及建立在此基礎(chǔ)之上的的流水線生產(chǎn)方式，一直受人詬病之處。物業(yè)行業(yè)的人員流動(dòng)率一直高企不下，其中的一個(gè)重要因素，也是 “各人自掃門前雪”的分工方式帶來的枯燥無聊。

　　對于這個(gè)問題，其實(shí)多年來物業(yè)企業(yè)一直在做試圖解決，但是絕大部分企業(yè)將其歸入員工業(yè)務(wù)文化活動(dòng)之中，舉辦諸如運(yùn)動(dòng)會(huì)、各種比賽、聚餐或旅游等等。但是這種做法完全不對路——這就如同一個(gè)對數(shù)學(xué)很排斥的學(xué)生，上課老走神或者逃課，而家長則讓他課后玩游戲機(jī)，希望以課后的娛樂來減少數(shù)學(xué)課上的枯燥感。

　　正確的做法是對工作本身進(jìn)行改進(jìn)。通用汽車和IBM早在六十多年前就發(fā)現(xiàn)，僅僅是工作的擴(kuò)大化和豐富化，而無需提高經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，就可以讓員工的積極性和滿意度大幅度提高。

　　如果物業(yè)企業(yè)的管理者承擔(dān)起工作組織設(shè)計(jì)的責(zé)任，那么將會(huì)看到，員工不僅不會(huì)排斥，相反，他們很樂于像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣去工作。

　　2 啟示之二，正確看待并適當(dāng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化管理工具

　　如果要使所有人都能夠勝任，那么這一績效標(biāo)準(zhǔn)必須不能超出一般人可以達(dá)到的效率水平——標(biāo)準(zhǔn)化正是這么一種不好不壞的居中標(biāo)準(zhǔn)，而這顯然會(huì)限制那些最出色的員工。

　　此外，如果不遵從標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定就要受到處罰的話，那么創(chuàng)新又從何而來？因?yàn)楦鶕?jù)定義，創(chuàng)新的東西只存在于未來，而未來的東西是不能用標(biāo)準(zhǔn)事先進(jìn)行規(guī)定的。因此，對于那些要求員工服服帖帖按標(biāo)準(zhǔn)行事的企業(yè)來說，創(chuàng)新只是一個(gè)時(shí)髦的口號而已，而標(biāo)準(zhǔn)化也僅僅是創(chuàng)新的絆腳石。

　　一把刀，用好了得心應(yīng)手，用不好傷己傷人——工具本身不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是如何使用。因此，標(biāo)準(zhǔn)化流程是否使用，以及何時(shí)使用、如何使用，需要視情況而定：如果員工效率低下或者是新手，那么標(biāo)準(zhǔn)化流程是他們勝任工作的捷徑；而對于那些出類拔萃的員工，應(yīng)當(dāng)允許（最好鼓勵(lì)）他們進(jìn)行新的嘗試，打破常規(guī)，從而帶來改進(jìn)。

　　簡而言之，標(biāo)準(zhǔn)化工具應(yīng)成為對員工的一種支持，而非限制和束縛。管理者關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該始終是績效本身而不是方式。

　　3 啟示之三：鼓勵(lì)基層員工參與決策管理

　　決策的關(guān)鍵，不在于是否使用專業(yè)的管理術(shù)語，也不在于是否有淵博的知識，而在于是否了解市場和顧客需求，是否了解員工的真實(shí)狀況，是否找到了“正確的問題”。機(jī)器不會(huì)告訴管理者這些信息，但是員工可以。

　　把決策與執(zhí)行截然分開，是一種管理的惡習(xí)，暴露出管理者盲目的優(yōu)越感和無知的傲慢。早在半個(gè)多世紀(jì)以前，美國通用汽車公司就從生產(chǎn)實(shí)踐中認(rèn)識到，工人具有技術(shù)人員和管理人員所不具備的某些創(chuàng)新能力，在管理決策中具有重要作用。而六十多年前，毛澤東對這一惡習(xí)也做過一針見血的批評：“知識分子往往不懂事，對于實(shí)際事物往往沒有經(jīng)歷，或者經(jīng)歷很少……這一點(diǎn)，農(nóng)民比你們強(qiáng)，……兩個(gè)區(qū)的農(nóng)民一百八十多人，開了五天會(huì)，解決了分配土地中的許多問題。假如你們……恐怕兩個(gè)星期也解決不了。原因很簡單，那些問題你們不懂得。”

　　物業(yè)企業(yè)項(xiàng)目分散、日常工作任務(wù)變化無常、一線人員占絕大多數(shù)、溝通層級多、信息傳遞路線長，這使得基層員工的作用極為關(guān)鍵——他們維系決策層與顧客的聯(lián)系紐帶，掌握第一手的信息素材，最早感知制度措施是否有效，對上級的品行洞若觀火，而且往往有著解決某些難題的“獨(dú)門秘訣”。

　　而反觀整個(gè)物業(yè)行業(yè)，最優(yōu)秀的那些公司并非基于命令與控制的管理模式，而是有更多的自由發(fā)揮空間，甚至采取一種“放羊式”的松散管理，而優(yōu)秀人才、天才管理方式和創(chuàng)新性作業(yè)流程就在這不經(jīng)意間產(chǎn)生。究其原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者明白，只雇傭一個(gè)人的雙手，而沒有雇傭其大腦，是傻子才肯做的虧本生意。

　　因此，物業(yè)企業(yè)的決策層要想避免“盲人騎瞎馬”的愚蠢決策，就必須要倚重基層員工，視其為管理創(chuàng)新的源泉之一，而不是會(huì)說話的“工具”。

　　四、 結(jié)語

　　物業(yè)管理精細(xì)化的本質(zhì)，在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而不是作業(yè)本身。這要求管理者要在流程的標(biāo)準(zhǔn)化、管理的制度化和員工個(gè)體的特殊性與積極性之間有效平衡，而其中至關(guān)重要的一點(diǎn)，就是從員工的心理特點(diǎn)出發(fā)，尊重其心理需求和心理規(guī)律，這樣才能提供高品質(zhì)的服務(wù)，取得卓越的績效。